近年来起家于线上的新消费品牌可谓风光无限，爆红网络，微创新的产品+高逼格的设计俘获万千年轻人的心。
尤其是头部新消费品牌活生生开辟一条“新消费”赛道。但头部这些新消费品牌现在却不安分地“觊觎”线下市场，纷纷开起线下实体店。
难道他们的“下凡”真的只是因为线上红利蹭完了吗？
或许他们下探线下市场的背后另有深意。
一、线上红利真没了？
互联网人口红利确实消失了，该被网上的都已经上网了，但线上流量红利其实还没结束，当然这里如果不结合品牌人群瞎谈流量红利就是耍流氓，对于品牌来说对其有用的流量才是有价值的，那这些各领域头部新消费品牌真没有价值的线上流量可用了吗？
有价值的流量当然还是有的，只不过这些还没好好利用的有价值流量的开发成本太高了，也就是说现在剩的这些有价值的流量开发起来性价比不高，远不如早期那样流量蹭蹭来，如此衡量下来，这块大骨头不好啃。
那就要么好好盘活既有的线上顾客，或从其他渠道途径开辟新市场，刚好整个线上传统电商规模已见顶，都纷纷看到线下市场机会，并且还发现如今的线下市场流量和用户获取成本甚至比线上还低，那何不拓展到线下市场瞧瞧？
二、通过线下触达和转化目标消费者
首先强调下这些崛起的新消费品牌的主要或者说绝大多数消费者都是年轻一代，他们绝大多数是移动互联网原住民，几乎一刻都离不开手机。
但现在的互联网已经背离了发展愿景，现在的互联网产品都为了想法设法提高用户时长，都在各种迎合消费者喜好地推内容，其实无形之中就加剧了“孤岛效应”。
用户变得越来越分散，所以即使头部新消费品牌再大手笔营销传播，也不能触达所有的目标人群，在线上虽然规模效应好用，但这也仅限核心用户圈层，对于其他圈层的潜在人群，通过线上获客成本就高了。
但通过开设线下实体店零距离直接触达线下年轻流量，那就不存在圈层隔阂了，这一点从这些品牌开店的选址可以看出。
PS：天猫的体量虽然已经很大了，但放在全中国来看还是小，所以天猫数据不能体现中国的市场现状，因此有些品牌会出现目标受众本该知道，现实却是对其一无所知，即使加上其他几大电商平台的数据也不能尽显中国市场，因为中国市场实在太大了。
准确来说这些新消费品牌的线下门店主要触达和转化的是两类目标人群：一类是线上未触达到的目标人群，另一类是线上触达但没转化的“漏网之鱼”。
对于前者，就相当于将全新品牌和产品营销给他们，就需要全方位推销，这就考验团队的线下门店经营水平了，毕竟这不像线上，线下是实时互动，可以实时看到消费者的反应，需要灵活应对达成结果。
对于后者，需要先稍微剖析下为啥会有这些“漏网之鱼”，其实原因大致归类为要么是因为不太感兴趣、要么是不太了解、要么是价格问题。
通过线下实体店都能轻松搞定，如果不感兴趣，那就通过营销活动勾起兴趣，如果不太了解，好说，通过门店沉浸式体验充分感受品牌和产品，如果是因为价格问题，实体店可以进一步降低尝鲜价格，要知道电商发货要考虑物流成本，若单个SKU价格很低，那就不可能单个就包邮到家，所以被迫就得多买几个，但就是有些消费者仅仅是想尝试一下，不想花费那么钱购买那么多，对于他们来说尝试成本太高了，也就阻碍了他们线上下单，但有了实体店就不一样了，可以就只购买一个试试。
难道开线下门店只是为了触达和转化这两类消费者吗？
不是可以通过门店去消化更大线下流量吗？
理论上没毛病，但得看你线下零售的品类，前提已经强调了这些新消费品牌的主要消费人群就是这波年轻人群，其他的年龄群或其他收入群体你靠单单门店是很难动摇，因为你开线下门店一切都是延续线上成功的产品和既有的品牌，所以本质你瞄准的消费人群并没有变，难道还想指望在线下开个门店就能抢夺其他消费群体吗？
要想做成事情得做对了一系列正确且适合的事情，不是单个行为就能成功的。
三、需要给投资人“画大饼”
资本就像双刃剑，正因为有了资本所以头部新消费品牌发展迅猛，增速喜人，但一旦增速放缓了，贪婪的资本就不安稳了，所以这些品牌也就只能被资本裹挟着要不断寻找新的增长点，不然就要“宠幸”其他竞品。
其实对于头部这些新消费品牌管理团队来说，他们很清楚自身的局限性，要知道线上的打法和线下实体完全是两回事，线上成功经验再多也不一定适用线下零售市场，还得对线下实体零售保留敬畏之心。
所以这时候就看谁被资本逼的最狠，谁在线下开店迈的步子最大。
四、线下市场的诱惑和陷阱并存
优秀的管理团队都很清楚，仅靠线上积累的品牌势能也没那么容易拿下线下市场，真正的线下市场没他们想象的那么理想和美好。
1、打造第三空间可行吗？
首先可以肯定的是，不是所有的品类都适合发力第三空间，其次，即使是适合的品类，也不一定能做好第三空间。
① 第三空间的核心是社交。
所以与社交关系最密切的餐饮行业就有天然优势，尤其是非正餐的茶饮酒水品类，这些都是常见的适合的做第三空间的品类。
但随着人们物质生活水平的不断提高，精神文化需求消费越发旺盛，对于那些能让消费者长时间停留、能现场体验感受的品类也适合开拓第三空间，但这些新品类能这么做的核心是能打造自己独特的社区文化。
比如服装业也可以做，但并不是所有的服装品类都行。比如Lululemon可以，但蕉内就不行，因为瑜伽服可以现场穿着体验，还能加入品牌社区进一步感受品牌和瑜伽的魅力，但蕉内主打的内衣就不可能，即使是家居服饰也不会让消费者有在门店里长时间逗留体验及分享社交的欲望，因为使用场景和消费场景差别太大了。
② 即使适合的品类也不一定能做好第三空间。
因为第三空间就不再仅仅是做线下零售了，而要牺牲交易空间去做服务。如果成本控制不好、坪效做不上去，没有持续的造血能力想做第三空间也做不下去。
首先最大头的场租成本，虽然第三空间是星巴克炒热的，但要知道人家做了多少年，有了品牌优势就能自带流量，因此很多商场是低租金、免租金甚至还给星巴克补贴让其入驻，这就省去了很大的成本，国内的海底捞也是如此，如果海底捞的场租成本优势没了，恢复到行业平均场租线，那海底捞就是亏损的。
所以试问这些想打造第三空间的新消费品牌对于商场有那么强的吸引力吗？即使你在线上有一定的人气，但能真正转化为线下引流能力吗？
其次是坪效和人效，对于第三空间来说，有限的交易空间更需要高坪效，想办法提高营业额，但客单价也不能提的太高，更多要想办法做复购和拉人气；人效对于传统线下零售是至关重要的，但对于新消费品牌来说，或许是看到了未来的消费趋势，消费者不愿被导购人员过多打扰，但站在现阶段门店角度来说，单纯靠产品和门店空间氛围感转化消费者还是有一定难度的，这种靠消费者自主消费的场景更适合大众熟知的品牌，对于刚下探线下市场的品牌是否友好，还需再观望。
总结来说就是第三空间相比做传统的线下零售更难，因为它要求在有限的交易空间里要产生更多的交易。
这时可能有人会疑惑现在不都是O2O了嘛，不是可以通过线下体验然后导流线上去成交吗？所以线下交易量也就不那么重要了。听起来没问题，但现实是线下投入的大成本到底真正能转化多少线上成交？能弥补线下的投入吗？另外还有一个最重要的问题，就是能吸引转化多少潜在消费者？这也是下个要探讨的话题。
2、线下流量回流至线上可行吗？
业内都是这么说都是这么做的，但现实是很多门店强制性通过线上下单交易，只是把要在线下场景产生的交易通过数字化移到了线上，并没有产生重复交易，或许有真正做到了只是闷声发大财没被大家知晓而已。
回到新消费品牌做线下门店这件事，首先必须要尊重线下零售的行业规律，一个门店能覆盖的客群也就方圆十公里左右，如果做成区域网红店还能影响全市范围，如果是全国网红店或许还能影响全国人民。但毕竟线下门店要受限于空间和位置，主要的客群还是来自门店周边不是很远的地方。
其实线下门店的本质还是做存量市场，有限的存量市场还有不少同类竞品，不可能就靠单开这家店就能吸引周边客群不断重复消费，这时就要不停搞营销活动（即使建立了私域也许经常有营销动作），不断增加成本，即使能最大化激发周边市场，线下门店消化不了从而引导至线上成交，但终归这个存量市场就是固定的，并且消费市场变化万千，不一定客群就会一直青睐。
那是不是可以多开门店就能形成联动效应，联合覆盖更广大人群？但问题是这线下门店本身边际成本是递增的，但能影响的流量始终是存量有限的，从而导致开得越多反而利润更低。
3、线下门店塑造品牌价值可行吗？
线下门店充其量就是展现品牌的一个空间，是因为品牌成就了这个空间，而不是这个空间成就了品牌。
视觉、氛围和体验等更有助于直接向消费者传达品牌理念和文化，这是正向逻辑。而并非是因为门店做的看似很环保很有设计感，所以认为该品牌拥抱环保主义、有设计感的，看似这个反向逻辑也说的通，但关键问题在于每个人的理解和感受都不一样，如果仅靠少部分的高度共鸣客群，那这品牌势必要走小众路线，那就不是今天要讨论的这些新消费品牌了，并且依靠客群理解去定义品牌价值也有很大风险，因为新品牌多数要差异化有时会有些先锋、超前、过于创新，甚至有些会剑走偏锋，如果被一些理解偏差的消费者带偏节奏问题就更大了。
值得肯定的是，无论是这些头部新消费品牌开的线下门店还是其他新开的线下门店，开启美学大爆发时代，确实相比原来的门店形象确实好看不少，但这也就仅仅是在视觉上给人吸引，然而多了类似风格之后也会审美疲劳了，但好在整体的审美没太掉线。
爱美之心人皆有之，人们看到美的事物都容易冲动消费，但做商场市场主要还是靠复购，不然后期会增长乏力。
线下市场确实又逢第二春，重回大家视野，但线下依然是红海，即使有资本加持的新消费品牌们也得对行业规律心存敬畏，先把现有的游戏规则吃透了再去思考颠覆建立新的游戏规则。
同时也建议不要被资本蒙蔽双眼，要本着长期主义做有长期价值的事情，不然线下市场又将出现劣币驱逐良币的现象。
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